Las 4 ventajas competitivas imprescindibles de una inversión exitosa

Los gestores de inversiones deben garantizar, por encima de todo, el capital de sus clientes. Así lo exponía Donald Yacktman en una conferencia en las instalaciones de Google. No hay una mejor manera de asegurarse la viabilidad de un negocio que identificar cuáles son sus ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Según el profesor Michael Porter, las ventajas competitivas son las cualidades de un modelo de negocio que diferencian el producto o servicio que distribuye, de la competencia. Como explica en el libro “Ser Competitivo”, una empresa demuestra estas características a través de un margen de beneficios superiores, además de garantizar una durabilidad a largo plazo. 

Los inversores Warren Buffett y Charlie Munger lo ilustran a través del famoso ejemplo del foso (moat) de un castillo. Según ellos, una empresa es como un castillo medieval. Para defenderse, las ventajas competitivas representarían el foso; como el agujero que rodeaba la estructura de piedra, habitualmente estaba lleno de agua, y protegía a los habitantes de los ataques enemigos.

Las empresas construyen este foso con sus activos intangibles, que pueden comprar o construir, la estrategia comercial como se puede ver a través de los costes de cambio o su actividad operativa.

Una ventaja competitiva, como un foso, debe ser profundo para complicar la situación a cualquier grupo de atacantes que quiera penetrar las murallas del castillo. “Y si tiene pirañas y cocodrilos mejor”, explica Buffett.

Ventajas Competitivas de una Empresa

Pat Dorsey, el gestor de renta variable de Morningstar, resume en el libro “The Little Book That Builds Wealth” cuáles son las cuatro ventajas competitivas que puede reunir un modelo de negocio y cuáles son los métodos para identificarlos:

1. Costes de Cambio

El coste de cambio es el esfuerzo al que recorre un cliente para abandonar un servicio o un producto para cambiarse por la competencia. No solo se trata de un coste en términos económicos, también es una cuestión de tiempo.

El sector bancario es el ejemplo clásico que dispone de esta ventaja competitiva. Cambiar de entidad financiera es una quimera casi imposible. El cliente debe enfrentarse a una larga lista de trámites (gestionar el traslado de la hipoteca, la facturación, el sueldo…) para pasarse a una mejor oferta. Esto hace que los usuarios se lo piensen más de dos veces antes de marcharse de su banco de toda la vida.

Costes de Cambiar de Banco

Este caso es todo el contrario de lo que pasa con las empresas que proveen de productos a un supermercado. Sí no se trata de una marca con una estrategia comercial bien pensada como la de Gillette, dificilmente habrá “otra cosa” que nos vincule de por vida a un producto.

Desde el punto de vista de un inversor, tanto el sector bancario como otros negocios que han sabido desarrollar costes de cambio con el paso de los años, son los que nos interesan. Como ya explico en otros artículos, los desarrolladores de software, como los de bases de datos, son este tipo de empresas.

2. Economías de Red

De las cuatro ventajas competitivas de esta lista, crear un producto o desarrollar un servicio con economías de red es la más difícil de todas. Se trata de una característica inherente al negocio, que sí se adquiere amplía el moat de una forma extraordinaria.

Las empresas con economías de red son aquellas que, a través del incremento del número de oficinas, clientes o puntos de venta, fortalecen su posición de mercado y la relación con sus usuarios.

Las redes sociales tienen economías de red. El caso de Facebook es el mejor ejemplo. Este site de Internet, creado por Marc Zuckerberg, ha conseguido la mejor porción de mercado a través del “efecto llamada”. Una red social tiene como objetivo compartir comentarios, fotografías, vídeos… con otras personas. Algunas conocidas y otras que puedes conocer en un futuro.

Una red social sin usuarios, no es una red social. El anzuelo de Facebook son los miles de usuarios que ya están allí. En el campo de las citas online, el anzuelo de Tinder son los miles de personas que lo usan. En cambio, otros proyectos parecidos como Bananity de Pau Garcia Milà no tienen este poder de atracción, porqué los usuarios ya han escogido antes y prefieren estar dónde están todos sus “amigos”.

En el mundo real, el sector de las tarjetas de crédito y el envío de paquetes cumplen los requisitos para tener economías de red.

Cuántos más establecimientos acepten MasterCard (restaurantes, tiendas de ropa, hoteles…), más clientes preferirán esta tarjeta antes que cualquier otra. En el caso de los servicios de transporte, marcas como UPS fortalecen su posición de mercado cuando suman más puntos de envío y recepción, en el territorio.

3. Activos Intangibles

En el balance de situación de una compañía hay una lista de activos que son los recursos imprescindibles para poner en marcha la actividad productiva. Están los elementos físicos, más fáciles de identificar, y los activos intangibles, que son variados y, a veces, específicos para cada empresa.

Una patente, una licencia, una franquicia o una marca entran en esta categoría y garantiza un monopolio acotado en un mercado específico. Una patente farmacéutica, por ejemplo, garantiza a la empresa propietaria una cantidad de beneficios limitados, durante un tiempo específico.

Conocer el efecto que tiene un activo intangible en los ingresos de una empresa es una tarea complicada, sobretodo cuando más específico es el activo intangible. Com se explica en el cálculo del valor de reproducción, solo a través de las comparaciones se puede extrapolar el valor de estos elementos.

Marcas en un supermercado

Las marcas tienen un valor en determinadas industrias. Los amantes de la automoción no compran “coches”; compran BMWs, Audis, Volkswagens… y cada nombre está asociado con un tipo de cliente y su estatus. En cambio, nadie entra en un supermercado buscando el paquete de harina del “Molinero Feliz”. Se trata de una commodity y es suficiente ponerla en la lista de la compra por lo qué es: “harina”.

Las marcas reconocidas permiten la diferenciación en un mercado competitivo, pero también hay la posibilidad que a una marca le preceda la mala fama y el distintivo sea en términos negativos. En estas situaciones, la ventaja competitiva no amplía el foso, sino que lo hace más pequeño e, incluso, da todas la facilidades a los competidores para entrar en el mercado.

4. Costes de Producción

Reducir costes es sin ningún tipo de duda una de las características que asociamos rapidamente con “hacer la competencia”.

Una multinacional puede reducir sueldos, trabajar con materia prima barata y de mala calidad o puede cambiar de país para conseguir reducir sus costes de producción.

Pero esta ventaja competitiva es difícil de sostener. Pat Dorsey nos avisa que cualquier participante puede replicar el mismo comportamiento para conseguir una parte de la demanda.

La tecnología, la quinta ventaja potencial

Pat Dorsey es rotundo quan se trata del papel de la tecnología: no hay empresa que pueda sostener su estrategia a largo plazo con el desarrollo de productos tecnológicos. “Con el paso del tiempo, cualquier aparato se transforma en una tostadora” cuenta en su libro. Aunque se trate de tecnología disruptiva.

Google, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Samsung, Amazon… todas estas compañías tienen a su disposición unos equipos de ingenieros extraordinarios. Cuando se abre un nuevo mercado, estos players dirigen todos sus esfuerzos para no quedarse los últimos. Sí Apple patenta el iPad, solo tiene algunos meses para aprovecharse del invento, porqué hay miles de ingenieros preparados para sacar el mismo aparato con otra marca.

El sector tecnológico destina mucho dinero para presentar nuevos prototipos y muchos de ellos no llegan a cubrir el gasto en investigación (el punto de break even). Al contrario que el iPhone, hay miles de inventos que se han quedado al fondo de la estantería. Algunos de ellos: el formato Laser Disk, los reproductores de música Mini Disk y Zune, este último de Microsoft, o la fantástica cónsola de videojuegos que nunca pudo ser, ni llegó a ningún hogar: el fabuloso Compact Disk Interactivo CD-i de Philips. Más que un foso, estos productos provocaron un agujero en los resultados de sus empresas.
Para saber más leer 4 días para invertir según los principios del Value Investing

This post is also available in: Catalán

Escriu un comentari

Copyright © 2014. Created by Meks. Powered by WordPress.