Como Enron estafó a Wall Street

El documental “Enron: los tipos que estafaron América” es una historia fabulosa, sobre todo para los que nos gustan los análisis forenses de los escándalos financieros. Esta historia cuenta minuciosamente los crímenes que ejecutaron los directivos del gigante eléctrico (Ken Lay, Jeff Skilling, Andy Fastow…) para manipular resultados, estafar a los inversores de Wall Street y engordar sus cuentas corrientes.

Enron fue un fraude contable masivo, quizá el más imaginativo que ha existido hasta la fecha. La lista de trampas es tan larga que sirve de ejemplo para cada uno de los capítulos del libro “Financial Shenanigans”, de Howard M. Schilit i Jeremy Perler. Usaron activos fuera de balance, red de empresas ficticias, incremento desmesurado de los beneficios contables, manipulación de los precios de la electricidad vendida…

Aunque se ganó el título de massive accounting fraud, los autores de “Financial Shenanigans” consideraron que Enron, diplomáticamente, “desarrolló […] una estrategia poco ortodoxa”.

El desarrollo del “caso Enron” se puede explicar a través del concepto teórico del Triangulo del Fraude, desarrollado por Donald R. Cressey. Según este erudito de los crímenes financieros, los fraudes empresariales se desarrollan en escenarios dónde se cumplen tres factores: Oportunidad, Razonamiento y Presión.

Si la presión procedía de Wall Street, y la necesidad del parqué por más y más ganancias para alimentar los inversores, el razonamiento era el proceso psicológico de justificación por el que pasaba el equipo directivo en el momento de ejecutar el engaño.

La oportunidad, el tercer factor, era el vacío que había en el sistema contable para perfeccionar técnicas que embellecían la realidad económica. Enron era una gran corporación, que acumulaba pérdidas. A través de una red de empresas, difíciles de identificar y seguirlas la pista, se transformaban los malos resultados en beneficios extraordinarios.

Enron y sus “joint ventures”

Entre el año 1993 y el 2001, Enron participó en más de 3.000 joint ventures, que servían inicialmente para diversificar los negocios de la compañía. Esta era la explicación que daban a inversores, prensa y reguladores. El departamento financiero de la compañía, liderado por Andrew Fastow, procuraba que nadie dudara sobre la veracidad de esta información.

Las filiales era una fuente extraordinaria de beneficios, que se registraban en la partida contable identificada como non-controlling interests. Estos ingresos procedían de las alianzas estratégicas, dónde Enron contaba siempre con una participación por debajo del 50%.

Fastow y su equipo procuraban a consciencia que la multinacional energética siempre se encontrara en una situación de socio minoritario. De esta forma, según las normas contables, no había que integrar los datos financieros en sus estados contables. No estaban obligados a explicar la esencia del éxito o fracaso de los proyectos secundarios.

Dichos de otra forma: si Enron era un “accionista más” de una joint venture, no tenía que mostrar sus cartas.

El objetivo de estas empresas, en realidad, era transformar pérdidas reales en beneficios extraordinarios. A medida que la empresa eléctrica se iba transformando en un gigante, el equipo financiero necesitó más y más sociedades nuevas para falsear los números. Esto condujo a crear una larga lista de nombres, algunos bastante imaginativos, y relaciones empresariales para servir únicamente este propósito.

JEDI, por ejemplo, era el acrónimo de Joint Energy Development Investment Limited Partnership, una joint venture que Enron creó el año 1991 conjuntamente con el fondo de pensiones de los empleados de California (llamada CalPER). La JEDI era una filial opaca y sus beneficios computaban como un non-controlling interest, hasta que la multinacional aumentó su participación con una inversión de 383 millones de dólares.

Si Enron se convertía en el accionista mayoritario, las finanzas que se registraban dentro de JEDI debían de explicarse a la Security Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos y hacerse públicas en los estados financieros.

Para evitar este trance, la empresa creó Chewco Investments LP, otra joint venture destinada a ser el accionista principal de JEDI. Para pulir un poco esta estrategia, y no levantar sospechas, la cúpula de Enron se desentendió de Chewco y cedió la propiedad a Michael Kopper, un empleado alejado de las decisiones directivas.

Este es solo un pequeño resumen de una red de sociedades opacas, exquisitamente complicada. Arthur Andersen, la firma de auditoría del momento, facturó 5,7 millones de dólares por el asesoramiento en cuestión de transacciones corporativas.

Enron necesitaba despistar y las participaciones minoritarias era la oportunidad perfecta para transformar un desastre financiero en resultados extraordinarios, que posteriormente se publicaban como notas de prensa. Se calcula que un 72% de los beneficios registrados por las joint ventures de Enron eran falsos.

This post is also available in: Catalán

Copyright © 2014. Created by Meks. Powered by WordPress.