Un breve resumen del fantástico modelo de negocio de la televisión por cable

Comcast, Charter, AlticeMediacom o Cable One, son operadores de televisión por cable y de telecomunicaciones de los Estados Unidos. Son grandes corporaciones que han conseguido convertirse en grandes monopolios, gracias a las características de su sector. También son una buena oportunidad de inversión. La capacidad de mantener su cuota de mercada y las economías de escala son sus ventajas competitivas principales.

Inicialmente, las retransmisiones televisivas se concentraron en las grandes ciudades de los Estados Unidos. En Nueva York o en Chicago, por ejemplo, era dónde había lo estudios y también la mayor parte de la audiencia. En cambio, las ondas televisivas tardaron en llegar en las regiones rurales. Algunos emprendedores aprovecharon este vacío para hacer su negocio. Los pioneros del cable nacieron y crecieron después de la Segunda Guerra Mundial, cuando empezaron a tirar el cable.

El modus operandi de un emprendedor del cable era mediante una gran inversión inicial. Estas empresas necesitaban antenas receptoras de la señal de las cadenas de televisión nacionales. Los operadores las convertían y las distribuían mediante un sistema de cableado, que llegaba en cada casa. De aquí aparece el nombre de “cable”. Así, los hogares de las regiones rurales podían acceder a los contenidos televisivos de todo el país, mediante previa suscripción.

Bob Magness fue uno de los pioneros del cable en Estados Unidos. Fundó Telecommunications Inc. (TCI), que dirigió John Malone y fue adquirida años más tarde por AT&T. La família Roberts creó Comcast en 1963 y aún tiene el control de la compañía. Mientras que Charles Dolan formó Cablevision, que vendió años más tarde a Altice.

   
Los “peros y contras” de la televisión por cable

La dinámica del modelo de negocio de la televisión por cable no ha cambiado mucho desde su nacimiento. Pero si que lo ha hecho su tecnología, la oferta de servicios y la composición del abanico de los participantes del mercado.

Modelo de Negocio de Televisión por Cable

La propuesta de valor fundamental para un cliente del cable son qué tipos de canales de televisión ofrece. Esto depende de la red de televisión (broadcasting) con quién está asociado el operador de cable. ABC-Disney, NBCUniversal, Fox Entertainment, Turner Broadcasting System, Viacom Media Networks son algunos de los broadcasters más importantes de Estados Unidos.  En su catálogo de canales encontramos la MTV, Cartoon Network o HBO.

Para una empresa de cable, disponer de canales de contenidos es un tour de force constante. La audiencia pide deportes, cine, espectáculos – la ceremonia de los Oscar, por ejemplo – música… Contenidos que ofrecen los broadcasters, pero no a cualquier precio. Estos aumentan gradualmente sus cuotas, sobre todo cuando saben cuál es la audiencia potencial de sus programas.

Hasta los años 80, el entendimiento con las redes de contenidos de Turner, o de Rupert Murdoch, era el principal dolor de cabeza de los operadores de cable. Esto, junto con la inversión tecnológica y la renovación de las concesiones municipales para poder retransmitir.

El dominio de los mercados locales permitía registrar unos buenos márgenes de explotación. A cambio, debían seguir las leyes municipales, las estatales y las reglas de la Comisión de Comunicaciones Federal. Esta organización obliga a los operadores destinar una cuota de canales específicos para las televisiones locales, públicas y educativas. Es lo que se conoce como must-carry y está pensado para favorecer la competencia del mercado.

Hay ocasiones donde el coste de oportunidad del must-carry es demasiado alto para un operador. Supongamos que un operador de cable tiene la disyuntiva de escoger entre el canal Nickelodeon de Bob Esponja o la estación de televisión local. No puede escoger los dos, ya que el número de canales es limitado. Para evitar retransmitir por obligación la segunda opción, tiene la posibilidad de pagar a la estación local y ofrecer los dibujos animados. Comparado con los ingresos potenciales de la audiencia infantil, el coste que le supone es mínimo.

Por otro lado, este es uno de los motivos porqué las actividades de la estaciones locales de televisión son tan lucrativas. Sólo para entrar en competencia con un operador de cable ya tienen el derecho a cobrar un cheque a fin de mes.

En los 80, gracias a la programación de canales como HBO o MTV, las corporaciones se interesaron por el cable. Como explica Mark Robichaux en el libro “Cable Cowboy”, la biografia de John MaloneTime Inc, General Electric, American Express y Westinghouse invirtieron en la audiencia de Boston, Chicago, Milwaukee y Pittsburgh.

La amenaza de los grandes conglomerados estuvo acompañado por la diversificación de la oferta de la distribución, a través de la fibra óptica (AT&T), satélite (Dish Networks). Y, en los últimos años, Internet (Netflix). Para compensarlo, los operadores han invertido en sus aparatos y comunicaciones, para ofrecer un gran abanico de oferta de contenidos, acompañados de servicios de telefonía y, por supuesto, acceso a Internet.

Esto también ha implicado la transformación empresarial, para fortalecer las compañías frente los proveedores y minimizar los costes operativos. A través de fusiones y adquisiciones, el sector se ha reducido. Una pequeña lista de nombres controlan el mercado. La última operación fue la adquisición de Time Warner Cable por Charter, que la posicionó la segunda de la lista del sector, detrás de Comcast.

Queda muy lejos la época de los emprendedores que hipotecaban la casa para lanzar un cable en el pueblo. Ahora es un espacio para multinacionales, que con más burocracia y glamour, su objetivo sigue siendo el de mantener el espacio que consiguieron los primeros pioneros de la industria.

Para saber más:

La biografía de John Malone: “Cable Cowboy: John Malone and the Rise of the Modern Cable Business”

Un análisis exhaustivo de los imperios de las comunicaciones: “The Master Switch: The Rise and Fall of the Information Empires”

 

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