Valorar The Walt Disney Company con el impacto del Covid-19

Los resultados del primer trimestre de 2020 de Walt Disney reflejaron los efectos primerizos del impacto del coronavirus. Como se esperaba, las actividades del parque, la ocupación de los hoteles y otras actividades de restauración, turismo y ocio al aire libre son las más afectadas. No hay una previsión de cuánto tiempo durarán estas interrupciones en estos segmentos. Quién sabe si meses o más de un año. Pero esta parada no modifica el mapa de la mayoría de mercados, dónde Disney es una pieza indispensable.

Según los resultados del primer trimestre, Walt Disney cerró el 28 de marzo de 2020 con 18.009 millones de ingresos, un 21% más que el mismo período del 2019. Una proporción de este incremento fue provocado por la adquisición e integración de 21st Century Fox. En cambio, los ingresos del segmento “Parks, Experiences & Products” cayó un 10%. Reflejaba el inicio del cierre de los hoteles, cancelación de viajes – dónde se incluyen las expediciones con la marca National Geographic – y las reservas de hoteles. Esta división representa un 40% de la facturación de la compañía.

La pregunta que se hace el analista es como valorar Disney, una vez volverá a abrir las puertas de sus establecimientos de nuevo. Durante el tiempo de confinamiento la empresa ha cerrado tiendas, hoteles y parques alrededor del mundo. Además de cancelar más de una estrena cinematográfica. También ha aprovechado la coyuntura para incorporar deudas, con unos tipos de interés ajustados. Aun así, debemos tener en cuenta que lo que pierde Disney por un lado, lo recuperará a largo plazo por todos los canales posibles.

   
Comprender a Walt Disney Company

Como Procter & Gamble, The Walt Disney Company es muchas empresas en una. Cada división está formada por subsegmentos, que podrían funcionar independientemente. Por ejemplo, Madison Square Garden Networks es una compañía cotizada, que cuenta con dos canales deportivos de cable que televisan los partidos que compiten en el emblemático edificio de Nueva York. Disney, en cambio, es propietaria de un 80% del canal ESPN, canal por cable líder en la retransmisión de deportes de los Estados Unidos.

Hay doce parques temáticos de la marca Disney en todo el mundo, seis de ellos se clasifican como “clásicos” porqué su epicentro es el castillo de la bella durmiente. La empresa también gestiona dos parques acuáticos. En estos espacios hay restaurantes, bares y tiendas, que venden productos de Mickey Mouse y el pato Donald. Los parques están rodeados por más tiendas, restaurantes y ressorts hoteleros. Son en conjunto un ecosistema monopolístico que se alimentan del “espíritu Disney“, difícil de hacer sombra.

Como Comcast, Disney también forma parte del mercado oligopolístico de las redes de televisión, a través de la American Broadcasting Company (ABC). Comcast cuenta con la NBC y también es la propietaria de la productora cinematográfica Universal, que opera los parques temáticos de Los Ángeles, Orlando, Japón y Singapur. Pero el funcionamiento de Comcast se parece más al de un conglomerado que aprovecha sinergias. En lugar de ser una fábrica única de entretenimiento como es Disney.

Además de los personajes nacidos de la propia fábrica, como Mickey Mouse, Goofy o el Rey León, Disney se ha apropiado de una larga lista de historias. Desde hacerse suya la propiedad intelectual de los hermanos Grimm, hasta adquirir LucasFilm por 4.050 millones de dólares. Como también compró Marvel (4.240 millones de dólares), Pixar (7.400 millones de dólares) y 21st Century Fox (71.000 millones de dólares).

Cada una de estas historias, cuando se adentra en el dominio de The Walt Disney Company, aumenta su valor económico. Cuando solo era una productora dirigida por el propio Walt, la empresa ya se diferenciaba del resto de estudios cinematográficos. No dependía del star system, ya que la mayoría de películas eran de dibujos animados. Abrazó la llegada del televisor con la programación de The Mickey Mouse Club y después también la aprovechó para promocionar el primer Disneyland.

Detrás de estas iniciativas estaba la estrategia de dar un mayor protagonismo a sus personajes de ficción. Además de ser dibujos animados, también eran los protagonistas de películas, programas de televisión, libros, muñecos… Y de todos ellos, la factoría cobraba un poco.

La franquicia Star Wars no es la misma ahora que cuando estaba en manos de George Lucas. La audiencia ha disfrutado de más películas sobre historias de distintos personajes de la saga. Pero Disney también llega dónde Lucas necesitaba ayuda. LucasFilms era la encargada de la producción, pero la distribución de las películas estaba en manos de la 21th Century Fox, tanto en las salas de cine, como también los VHS y los DVD.

El gran éxito de Lucas en la primera trilogía fue el acuerdo de cobrar un 6% en concepto de royalties, de todos los ingresos derivados de los productos Star Wars (camisetas de Darth Vader, tazas con la cara de Chewy, Mr. Potato Jedi…), según explica Edward Jay Epstein en “The Big Picture. The New Logic of Money and Power in Hollywood”. Aún así, a Lucas le tenían que hacer todo para llegar a los mercados que quedaban fuera de su círculo de competencia.

Disney le ha dado una nueva dimensión a Star Wars. Produce y estrena películas, también se ocupa de hacer difusión a través de distintos canales (cines, DVDs, televisión y cable). La plataforma virtual, que era el último estadio que le faltaba por coronar, se ha estrenado en el mundo con la marca Disney+. Qué comparación cuando LucasFilm solo hacía la película! Como dicen en el sector, “If cash is the king, the distribution is the queen”.

Esto no se queda aquí. Disney cobra royalties de los productos que fabrican y venden otras empresas, con los personajes de la saga. Lego, por ejemplo, tiene toda una línea de juguetes por los que debe pagar un porcentaje por cada venta. Y Disney, a la vez, refuerza estas ventas con su propia cadena de tiendas. Es un cross-selling dónde se ponen los cinco sentidos. El paradigma de esta estrategia es la puesta en marcha de atracciones de sus películas en parques temáticos.

Hay empresas que cuentan con personajes fantásticos, pero no disponen de los recursos para ponerse a la altura de Disney es imposible. En el caso de España está el ejemplo de Pocoyó. Un dibujo animado, reconocido por la mayoría de niños, pero que depende de una larga lista de empresas (televisión, plataformas virtuales, empresas de juguetes…) para obtener un rendimiento. Por esto, el catálogo de personajes no es suficiente.

En este escenario, es ridículo señalar que la industria cinematográfica está destinada al desastre por la parada provocada por el coronavirus, cuando Disney tiene todas las herramientas para extraer el jugo durante años. La cuestión es cuánto tiempo necesitarán y cuáles serán los artilugios que utilizarán para compensar esta situación. La historia nos ha demostrado que Disney ha superado momentos peores.

 

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